홈플러스 기업 회생 이후 처음
MBK 성과 내세우며 투자철학 강조
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| 김병주 MBK파트너스 회장이 지난해 10월 14일 서울 여의도 국회에서 열린 정무위원회의 공정거래위원회 등에 대한 국정감사에 증인으로 출석해 의원들의 질문에 답변하고 있다. 이상섭 기자 |
[헤럴드경제=박지영 기자]사모펀드(PEF) 운용사 MBK파트너스의 수장인 김병주 회장이 ‘기업의 장기적 파트너’로서 MBK파트너스의 역할을 강조했다. 고려아연과의 경영권 분쟁, 홈플러스 사태 논란이 수년째 이어지는 가운데 기존 비즈니스 모델과 투자 철학을 강조했다.
10일 투자은행(IB) 업계에 따르면 김 회장은 최근 CEO 인터뷰 전문 매체 리더스 매거진(leaders’s magazine)과의 인터뷰에서 “MBK의 사명은 북아시아 전역의 기업들에 체계적이고 장기적인 파트너가 되는 것”이라고 밝혔다.
지난해 3월 MBK가 투자한 홈플러스가 기업 회생을 신청해 논란이 된 뒤 언론과의 인터뷰에 응한 것은 이번이 처음이다. 해당 매체의 특성상 포트폴리오 기업이나 현재 국내에서의 상황을 직접 언급하지는 않았지만 MBK의 성과를 강조하며 기존 투자 철학을 이어갈 의사를 내비쳤다.
김 회장은 MBK의 뿌리는 ‘북아시아’라는 점을 강조했다. 김 회장은 “칼라일 그룹에서 아시아 사모펀드 사업을 이끌면서 북아시아에는 현지 기반, 장기적인 파트너십, 문화적 이해에 입각한 차별화된 사모펀드 모델이 필요하다는 확신을 얻었다”고 회상했다.
이어 “창립 이래 북아시아라는 핵심 시장에만 집중하고 있다. 한국, 일본, 중국 전역에서 장기 파트너십과 단일 기업 문화를 유지했고 이는 경기 변동에 관계없이 자본을 현명하게 배분할 수 있도록 해준다”고 했다. 북아시아 여러 기업과 맺어온 장기적인 파트너십이 일관된 성과를 만들어 내는 동력이 됐다는 취지다.
MBK는 코웨이, 오렌지라이프 등 국내에서 성공 사례 뿐 아니라 유니버셜스튜디오 재팬, 코메다홀딩스 등 일본에서도 큰 성공을 거뒀다. 하지만 2015년 7조원 이상을 투입한 홈플러스가 인수 10년 만에 회생 절차에 들어가고, 고려아연과의 경영권 분쟁 또한 출구를 찾지 못하고 답보하면서 주춤한 상태다.
김 회장은 특히 2017년을 MBK의 전환점으로 꼽았다. 김 회장은 “2017년 해당 지역의 혼란이나 복잡성에서 발생하는 투자 기회를 포착하기 위해 ‘스페셜 시츄에이션’ 전략을 도입했다”며 “북아시아 전역의 기업들에 대규모 유동성과 다양한 자본 솔루션을 제공하는 핵심 파트너로 자리매김했다”고 말했다.
2017년은 MBK가 스페셜시츄에이션펀드(SSF) 1호를 결성한 해다. 경영권을 인수해 기업을 되파는 바이아웃(Buy-out) 전략과 달리 기업의 구조조정, 유동성 위기, 경영권 승계 등 ‘특수 상황’에 놓인 기업이나 자산에 투자하는 전략이다.
SSF 1호는 약 1조원(8억5000만달러) 규모로 결성돼 BHC(현 다이닝브랜즈 그룹), 케이뱅크, 골프존카운티 등에 투자됐다. SSF 2호는 2조 1000억원(18억 달러)를 끌어모았다. SSF 2호를 통해 SK온, 메가존클라우드 등에 투자했고 한국앤컴퍼니 공개매수 시도 당시 실탄이 되기도 했다.
김 회장은 MBK의 경쟁력은 구성원들 사이의 오랜 결속력이라고 진단했다. 그는 “경영진은 25년 넘게 함께 일해 왔으며 공동의 역사가 어려운 결정에 대한 솔직한 소통을 가능하게 한다”며 “아시아 투자팀 중 가장 오랫동안 파트너십을 유지해 온 기업”이라고 했다.
1963년 경상남도 진해에서 태어난 김 회장은 11살 때 미국으로 이민했다. 김 회장은 하버포드 칼리지, 하버드 경영대학원을 졸업했다. 골드만삭스, 살로몬 스미스 바니, 칼라일 그룹을 거쳐 2005년 MBK파트너스를 세웠다. MBK는 현재 한화 약 44조원(327억 달러) 상당의 자산을 운용하고 있다.
